علل و دلایل وقوع شکست در فرآیندهای برون سپاری IT، متعدد هستند. اما چند نشانه و شاخص رایج حاکی از وقوع دردسر و فاجعه هستند و مدیران و متخصصان شبکه می‌توانند ضمن نظارت و پیگیری آنها، از وقوع مشکل در روابط برون سپاری جلوگیری کنند.

برای وقوع شکست در قراردادهای برون سپاری خدمات شبکه، دلایل و علل متعددی وجود دارند. از میان آنها می‌توان به انتظارات غیرواقعی، فقدان حاکمیت، تضاد در منافع و ارتباطات ضعیف اشاره کرد. گاهی از اوقات، مشکل از جانب شرکت خدمات شبکه نشأت می‌گیرد؛ و در مواقع دیگر، مشتری مقصر است. در اکثر مواقع، هر دو طرف تاحدی مقصر هستند.

با این حال، تعدادی نشانه‌ی هشداردهنده وجود دارند که خبر از احتمال وقوع فاجعه در روابط مبتنی بر برون سپاری می‌دهند و مدیران و متخصصان شبکه باید به این نشانه‌ها توجه کافی نشان بدهند. در بسیاری مواقع، امکان مدیریت و کنترل پیامدهای یک رابطه‌ی برون سپاری ناموفق وجود دارد؛ و شناسایی این نشانه‌های هشداردهنده می‌تواند به مدیران امکان دهد که حتی در بدترین شرایط، آسیب‌های ناشی از روابط ناموفق را کم کنند.

 

افزایش تعداد قراردادها و معاملات برون سپاری

اینکه چند بار شرکت خدمات دهنده عوض شده باشد، اصلاً نشانه‌ی خوبی نیست. مارک تانوویتز، مدیر ارشد تحول در کسب و کار در شرکت مشاور “پیس هارمون” می‌گوید: “این نشانه حاکی از آن است که مدیریت سازمان عملکرد صحیح ندارد؛ افراد از کار کردن با یک مشتری خاص راضی نیستند؛ یا اینکه آن مشتری، به وظایف و تعهدات خود عمل نمی‌کند”. به علاوه، در پی وقوع این نشانه، چارچوب‌های مالی موجب بروز پیامدهای ناخواسته‌ای می‌شوند که شرکت را به سوی انتخاب کم‌هزینه‌ترین و ارزان‌ترین خدمات از شرکت تأمین‌کننده سوق خواهند داد.

برَد ال. پترسون، یکی از شرکای شرکت مایِر براون و سرپرست بخش معاملات فناوری اطلاعات آن شرکت می‌گوید: “کلید موفقیت در برون سپاری آن است که اعضای گروه فروشنده، فرصت و انرژی کافی به شناخت مشتری‌ها و خدمات موردنیاز آنها اختصاص دهد. وقوع تغییرات مکرر در اعضای پرسنل سازمان فروشنده، بدان معناست که فروشنده، از شرکت مشتری به عنوان یک ابزار آموزشی برای کارمندان خود استفاده می‌کند یا اینکه فروشنده، توجه و گرایش آنچنانی به حفظ مشتریان خود ندارد. به علاوه، گاهاً برخی از جوانب رهبری یا روابط موجب بروز نارضایتی می‌شوند”.

مدیران و متخصصان بخش پشتیبانی شبکه، به منظور مقابله با این مسئله باید از فروشنده بخواهند که یک چارت سازمانی تنظیم کند و وقوع هرگونه تغییر در نیروی کار یا پرسنل مسئول برون سپاری در آن شرکت را اطلاع دهد.

  

تغییرات پیرامون مسائل رهبری

رابرت جی. کریس، یکی از شرکای شرکت مایر براون که تجربیات ارزشمندی در زمینه‌ی حل اختلافات پیرامون قراردادهای برون سپاری خدمات شبکه به شرکت ها را دارد، می‌گوید: “قراردادها و معاملات برون سپاری، معمولاً با شرایط بدی آغاز میشوند؛ زیرا این قراردادها از سوی مدیرانی که به قصد دفاع و صیانت از منافع خود (خواه در قالب دریافت امتیازهای مالی خواه در قالب پرداخت هزینه ی کمتر) پا پیش گذاشته اند، به مدیرانی که حقیقتاً با مفاد قرارداد مخالف هستند، تسلیم خواهند شد؛ و فروشنده یا مشتری، هرکدام میتوانند در هرکدام از مواضع مذکور واقع شوند. در هر صورت، فقدان شناخت و درک کافی درباره ی قرارداد، منجر به وقوع مشکلات ناخواسته خواهد شد. شرکت های مشتری میتوانند از طریق ارائه ی آموزش به مدیران در زمینه ی قراردادهای بزرگ برون سپاری و دریافت نظرات آنها درباره ی قرارداد و فروشنده ها، از احتمال وقوع این شرایط ناخوشایند بکاهند”.

پترسون نیز معتقد است: “اگر رهبر جدید یک مشکل لاینحل داشته باشد، در اولین فرصت باید درصدد اصلاح قرارداد یا اعمال تغییر در حقوق برآیید؛ تا عملیات وارد مسیر غلط نشود و پول و هزینه به اتلاف نرسند”.

 

اختلافات داخلی

اگر مدیران واحدهایی که روزانه با هم تعامل و همکاری دارند، از کار کردن با یکدیگر راضی نباشند، آنگاه رابطه ی برون سپاری به سرعت به شکست خواهد رسید.

پترسون میگوید: “در غالب اوقات، اگر قرارداد را مسکوت نگه دارید، افراد نمیتوانند ورودی کافی برای توسعه ی قرارداد در اختیار قرار دهند. پس از اعلان نیز ایشان شروع به شکایت کرده یا درصدد ضایع کردن ارزش قرارداد بر می آیند؛ زیرا این افراد، با تغییراتی که قرارداد به ایشان تحمیل میکند، به راحتی کنار نمی آیند”.

مدیران بخش فناوری اطلاعات میتوانند ضمن مدیریت صحیح تغییرات و پیش از عقد قرارداد برون سپاری، از وقوع این مسائل پیشگیری کنند. با این حال، اگر کارمندان نسبت به وضعیت حاضر اعتراض منطقی داشته باشند یا اطلاعات جدیدی را در اختیار مدیران قرار دهند، مدیران باید در کمال خرد و آگاهی نسبت به بازبینی رابطه ی پیش رو و شرایط و ضوابط آن اقدام نمایند.

 

عدم علاقمندی و گرایش به نوآوری

باب سِسیل، مدیر عامل شرکت مشاوره ی برون سپاری و خدمات مشترک کی. پی. ام. جی در آمریکا میگوید: “اگر اختلال های متعددی در صنعت شما پدید آمده اند (مثل ورود فناوری های دیجیتال به صنعت) که مدل عملیاتی ـتان را تحت تأثیر قرار داده اند و در عین حال تأمین کننده ی خدمات شما هیچ راه حل قانع کننده ای پیش روی شما قرار نمیدهند، این مسئله را باید جدی بگیرید”.

ابیشک شارما، معاون بخش تضمین قیمت در شرکت مشاوره ی برون سپاری اورست گروپ نیز معتقد است: “فقدان سرمایه گذاری کافی یا نوآوری، حاکی از آن است که تأمین کننده میل و گرایش خود به رشد یا تثبیت رابطه را از دست داده است. در بدترین شرایط، این واقعه نشان دهنده ی تصمیم آن شرکت به خروج از رابطه میباشد”. علت این رویداد را میتوانیم به پایین بودن مقدار سود برای شرکت تأمین کننده، عدم اطمینان، وقوع اختلاف های متعدد یا ضعف در ساختار قرارداد نسبت دهیم. حصول اطمینان از هم ترازی و هماهنگی اهداف و تشریح انتظارات در زمان عقد قرارداد بسیار حائز اهمیت است. شارما میگوید: “مدیران بنگاه های کسب و کار و مسئولان بخش فناوری اطلاعات باید به خوبی بدین موضوع واقف باشند که تأمین کننده باید یک حاشیه ی ثابت برای حفظ سود خود در رابطه داشته باشد. تلاش و تقلای ممتد برای دریافت امتیازهای فراوان از تأمین کننده، نتیجه ی معکوس به بار خواهد آورد”.

 

خرید و فروش سهام شرکت تأمین کننده

اگر یکی از تأمین کننده های برون سپاری شما از اهداف مشتریان خرید و فروش سهام است، عاقلانه ترین کار آن است که سریعاً برنامه ای برای مقابله با اختلالات احتمالی تنظیم نمایید. اولی او دونوگ، مدیر بخش تحقیقات و پژوهش در شرکت مشاوره و پژوهش در برون سپاری اچ اف اس ریسِرچ است و از مشتریانی که سهام شرکت تأمین کننده ی آنها به فروش رفته است، روایت های تکان دهنده ای شنیده است. او میگوید: “باز و آزاد نگه داشتن کانال های ارتباطی و توسعه ی روابط مبتنی بر اطمینان با تأمین کننده، به مشتری اطمینان میدهد که در هر صورت، روال کار از مسیر صحیح خارج نمی شود. به رغم آنکه نتیجه و پیامد بسیاری از موارد واگذاری سهام شرکت تأمین کننده، برای مشتری مثبت خواهد بود، اما هیچ ضرری ندارد که تمام طرفین قرارداد از انتظارات یکدیگر باخبر باشند؛ تفاوتی نمیکند که چه کسی در موضع تأمین کننده ی خدمات قرار میگیرد”.

 

ملزومات و مقتضیات پویا

کریس از شرکت مایر برون معتقد است که نیازمندی ها و اقتضای کسب و کار، در طول زمان تغییر پیدا میکنند و تأمین کنندگان و مشتریان خدمات برون سپاری باید خود را با این تغییرات وفق دهند. اما وقوع تغییرات مکرّر، غالباً حاکی از آن است که فروشنده، مشتری یا هر دوی آنها در توسعه ی فرآیندهای کاری مؤثر و کارآمد شکست خورده اند.

مدیران فناوری اطلاعات میتوانند در این شرایط، شخصاً پا پیش بگذارند و درباره ی نوع و میزان تغییرات اخیر، با فروشنده گفتگو نمایند؛ و پیرامون هزینه ها، بازه ی زمانی قرارداد یا فرآیندهای عملیاتی به توافق برسند.

پترسون میگوید: “از تمام مباحثات و گفتگوهایی که با فروشنده انجام میدهید، سند تهیه کنید؛ بدین ترتیب در صورت افزایش هزینه ها، وقوع تأخیر یا نقص در عملکرد از سوی فروشنده، ایشان نمیتواند تقصیر را به گردن مشتری بیاندازد. به این نکته توجه داشته باشید که وقوع تغییر و تحول در محیط کسب و کار، از ضروریات است”.

 

گسترش دامنه ی اهداف و مقاصد

افزایش وجه پرداختی به تأمین کننده ی خدمات فناوری اطلاعات، بدون اجرای تحلیل بر اوضاع بازار، به هیچ وجه توصیه نمی شود؛ زیرا در طول زمان، موجب بروز نارضایتی از قرارداد و روابط برون سپاری خواهد شد.

تانوویتز میگوید: “اگر حوزه ی اهداف و مقاصد از طرح اولیه تجاوز کند، این احتمال وجود دارد که هزینه ها از تعرفه ی رایج بازار فراتر روند. بعلاوه، وقوع این رویداد حاکی از آن است که شما به گونه ای افراطی و غیرعادی با تأمین کننده صمیمی شده اید؛ در این شرایط، میزان وابستگی شما به تأمین کننده به حد زیادی تشدید میشود و انعطاف پذیری ـتان کاهش می یابد”.

رقابت باعث میشود که تمام سازمان ها و شرکت های فعال در بازار، همواره هوشیار و محتاط باشند و در عین حال، هزینه ها را نیز به میزان قابل ملاحظه ای کاهش میدهد. اما اگر تأمین کننده ی شما قصد تخصیص سرمایه های کلان به قرارداد را دارد و در مقابل هیچ امتیازی از شما طلب نمی کند، این بدان معناست که حاشیه ی سودزایی ایشان بیش از حد عادی سالم هستند!

 

ناکارآمدی توافقنامه های سطح خدمات رسانی

پترسون معتقد است که سطح خدمات میتواند به مثابه یک علامت حیاتی به شمار آید. اگر یک تأمین کننده مکرّراً از تأمین سطوح مقرّر خدمات باز می ماند، این بدان معناست که یک مشکل عمیق تر و جدی تر وجود دارد. پترسون میگوید: “به عنوان مثال، شاید این رویداد حاکی از آن باشد که فروشنده، نیروی کار کافی به فرآیندهای عملیاتی اختصاص نمیدهد و در مدیریت رابطه ی برون سپاری، موفق عمل نمیکند”.

مشتریان خدمات برون سپاری فناوری اطلاعات باید نقض تعهدات مندرج در توافقنامه ی سطح خدمات رسانی SLA را کتباً به شرکت تأمین کننده اعلام کنند؛ و از ایشان بخواهند که پاسخ را ضمن ذکر دلایل اصلی مشکل و پیشنهاد راه حل برای پیشگیری از وقوع نقض عهد در آینده، به صورت کتبی ارسال نمایند. بعلاوه، شرکت مشتری باید بطور جدی پیگیر این قضیه باشد. سِسیل معتقد است که اگر مکرّرا کارها ناتمام میمانند و تلاش کافی برای رفع این مشکل صورت نمی گیرد، باید بدانید که فاجعه چندان دور نیست!

 

ناهنجاری متریک ها

زمانی که چراغ های نشانگر عملگر کلیدی و گزارش توافقنامه ی سطح خدمات رسانی، برروی صفحه ی کنترل شرکت به رنگ سبز در می آیند اما امتیاز رضایت مشتری همچنان پایین است، یعنی یک جای کار می لنگد. شارما از شرکت اورست گروپ میگوید: “وقوع این رویداد میتواند عامل پرورش دانه های بی اعتمادی در دل طرفین قرارداد باشد. اکثر گزارشات حاکمیت عملیاتی در ماه، مبتنی بر متریک های متعدد هستند و به ندرت حاوی محتویاتی مِن باب تشریح مسائل و مشکلات رایج و معرفی فرصت های بزرگتر توسعه میباشند. علت این امر را میتوانیم به آن دسته از متریک های توافقنامه ی سطح خدمات رسانی نسبت دهیم که بطور کامل با شرایط بنگاه کسب و کار، سازوار نیستند یا تنها بخش هایی جزئی از خدمات مورد نیاز را پوشش میدهند”.

آزمون و ارزیابی مقیاس ها و معیارهای سنجش در توافقنامه ی سطح خدمات در طول مرحله ی عقد قرارداد، میدهند از احتمال وقوع این رویداد بکاهد. در عین حال، اگر امتیاز رضایت مشتری از مدیریت اجرایی بالا باشد اما امتیاز رضایت وی از رهبری عملیاتی پایین باشد، بازهم احتمال وقوع مشکل وجود دارد. سِسیل میگوید: “وقوع این رویداد بدان معناست که تأمین کننده ی خدمات، بر مدیریت روابط اجرایی تمرکز دارد؛ اما در عین حال، بنیان ها بسیار ضعیف و سست هستند”.

 

افزایش هزینه هـا

اگر فروشنده در ازای ارائه ی خدمات جدید، درخواست دریافت مبالغ بالاتر را کرد، این بدان معناست که رابطه ی برون سپاری از سلامت خوبی برخوردار است و روند رشد، به درستی طی می شود. کریس میگوید: “اما طرح درخواست های مکرّر از سوی فروشنده مبنی بر دریافت پول اضافه در ازای ارائه ی خدماتی که ظاهراً مشابه با خدمات پیشین هستند، بدان معناست که فروشنده، در این رابطه و قرارداد پیروز شده است. این اتفاق زمانی روی میدهد که فروشنده در ابتدا خدمات ارزان قیمتی را به شما فروخته است و حال در صدد جبران و کاهش هزینه ها بر می آید و در عین حال، ضمن طرح ادعاهای مکرر مبنی بر اینکه آن خدمات از حوزه ی اصلی توافقنامه خارج شده اند، خواستار دریافت مبالغ هرچه بیشتر می شود”.

پترسون میگوید اعضای گروه مشتریان نباید مکرّراً از فروشنده درخواست ارزیابی شرایط جاری و شناسایی خدمات جدید را نمایند؛ در عین حال، نباید بدون کسب آگاهی و اطلاعات لازم، توافق خود را مبنی بر عدم تغییر و اصلاح خدمات تا پایان مدت اعتبار قرارداد اعلام نمایند. یکی از نشانه های دیگری که حاکی از عدم تعهد فروشنده به تعهدات مندرج در قرارداد است، آن است که فروشنده از مشتری درخواست میکند تا در انجام برخی وظایف که در قرارداد به فروشنده تفویض شده اند، به ایشان کمک کند.

پترسون میگوید: “اگر فروشنده در ابتدا خدمات خود را با قیمتی پایین تر از تعرفه ی عادی به شما فروخته باشد، اکنون سعی میکند تا هزینه ها را به گونه ای جبران نماید و ضمن طرح پیشنهاد “همکاری” یا “مشارکت”، برخی وظایف و مسئولیت ها را به مشتری واگذار کند؛ این در حالی است که در قرارداد، نام فروشنده به عنوان مسئول انجام آن وظایف ذکر شده است. در شرایط دیگر، فروشنده در انجام وظایف خود کوتاهی میکند تا مشتری را ترغیب به فسخ قرارداد و لغو رابطه نماید”.

کریس میگوید مشتریان خدمات برون سپاری باید از پذیرش این مسئولیت ها اجتناب کنند و بجای این کار، عملکرد فروشنده را در زمینه ی مذکور مورد ارزیابی قرار دهند. اگر عملکرد تأمین کننده ضعیف باشد، فروشنده باید مراتب را کتباً به شرکت تأمین کننده اعلام نماید و از ایشان بخواهد که تا یک موعد مقرّر، پیشنهاد و راه حل خود برای رفع مشکل را ارسال کنند.