در طول مسیر برقراری همکاری با یک تأمین کننده ی خدمات فناوری اطلاعات، چاله هایی وجود دارند که به دام افتادن در آنها، بسیار پرهزینه و گران تمام میشود. در ادامه، راهکارهایی به شما معرفی میکنیم که با استناد به آنها میتوانید از حصول نتایج مطلوب در طی روابط همکاری مبتنی بر برون سپاری فناوری اطلاعات مطمئن شوید.

درپی ورود حوزه ی فناوری اطلاعات به دهه ی سی حیات خود، متخصصان و سیاست گذاران این حوزه گام های قابل ملاحظه ای در جهت تسریع بلوغ آن برداشته اند و تمام توان مدیریتی خود را در جهت اجتناب از به دام افتادن در دام های پرهزینه ای که در طول مسیر واقع شده اند، به کار گرفته اند. رَندی ویل، مدیر ارشد شرکت مشاوره ی برون سپاری و خدمات مشترک کی. پی. ام. جی (KPMG) میگوید که امروزه، تأمین کنندگان خدمات برون سپاری فناوری اطلاعات به نسل جدیدی از معاملات و قراردادها وارد شده اند؛ اما شماری رویکرد و رویه ی بسیار کارآمد دارند. ایشان تمایل دارند سطوح خدماتی بهتری را ارائه نمایند که عملکرد حقیقی سازمان و تجربه ی کاربر نهایی را به گونه ای بهتر بازتاب دهد؛ به موجب آن، اهمیت فرآیند ادغام خدمات و هماهنگ سازی عملیات ها به رسمیت شناخته شود؛ عناصر استراتژیک در قرابت با محیط داخلی سازمان حفظ شوند؛ و قراردادهایی انعطاف پذیرتر توسعه پیدا کنند. البته این اهداف، از نخستین و بدوی ترین موارد به شمار می آیند.

اما در طول مسیر عقد جدیدترین قراردادهای برون سپاری، تعدادی چاله وجود دارند که به دام افتادن در آنها بسیار پرهزینه و گران تمام خواهد شد؛ بعلاوه، متخصصان فناوری اطلاعات، گاهاً به برخی خطاهای نوظهور و تازه نیز گرفتار می شوند. رعایت جوانب احتیاط جهت اجتناب از به دام افتادن در این چاله های برون سپاری، به مثابه یک گام بزرگ در راستای تسریع و پرورش مشارکت های مبتنی بر برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات به شمار می آید که نتایج مطلوب به همراه خواهد داشت.

 

تجدید نظر در انتخاب تأمین کننده به جای پیگیری دلایل ریشه ای

متخصصان و مدیران فناوری اطلاعات، به خوبی به اهمیت چابکی در عصر دیجیتال واقف هستند و به منظور حفظ انعطاف پذیری و امکان اِعمال تغییر در تصمیم هایشان، معمولاً با چندین تأمین کننده، قراردادهای کوتاه مدت عقد می نمایند. با این حال، برخی از مشتریان برون سپاری، بیش از حد بر جایگزین سازی تأمین کننده ها تمرکز دارند و از نقش سازمان یا شرکت خود در این قرارداد غافل می شوند. ویلی معتقد است که این مشتریان، “مقدار زیادی از زمان خود را صرف تلاش برای جایگزین سازی تأمین کننده هایشان میکنند و اصلاً به مشکلات و مسائل ریشه ای توجه ندارند؛ این قضیه، برای بسیاری از تأمین کننده ها یک دردسر و مشکل بزرگ تلقی می شود”. مشتریان خدمات فناوری اطلاعات باید برای کسب شناخت کامل درباره ی نقش خود در یک ارتباط برون سپاری موفق، وقت کافی صرف نمایند و از شماتت و سرزنش تأمین کننده ها دست بردارند.

 

تمرکز بر راه حل به جای تمرکز بر مسائل و مشکلات

اولی دی دونوگ، مدیر بخش تحقیق و پژوهش سازمان مشاوره و تحقیق در برون سپاری اچ اف اس (HfS Research) میگوید: “رایج ترین اشتباه در قراردادها و روابط برون سپاری، اعمال تمرکز افراطی بر فناوری است که باتوجه به شیوع و گسترش روزافزون فناوری دیجیتال در دنیای امروز، اصلاً موضوع غریب و دور از ذهنی نیست. خرید جدیدترین و پیشرفته ترین ابزارهای فناوری، به ندرت به نتیجه ی مطلوب منجر خواهد شد”. مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات باید زمان خود را بر شناسایی و تعیین مشکلاتی که نیازمند به راه حل هستند، سرمایه گذاری کنند؛ بعلاوه، ایشان باید پیش از ورودی به قراردادهای مبتنی بر برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات، بازده های مورد انتظار و مورد نظر خود را شناسایی نمایند. این بدان معناست که به منظور شناسایی این پارامترها، مذاکره و مباحثه با همکاران و کاربران ضروری خواهد بود. او دی دونوگ میگوید: “گردآوری انواع و اقسام سهام داران از بنگاه های کسب و کار مختلف در کنار یکدیگر، دستیابی به رویکردهای تازه و بدیع را امکان پذیر می سازد و مارا در امر شناسایی مجدد چالش ها یاری میدهد؛ بعلاوه، بدین طریق، یک عرصه ی جدید از همکاری و مشارکت در پیش روی سازمان قرار می گیرد که پیشتر مورد غفلت واقع شده است”.

ابیشک شارما، معاون بخش تضمین قیمت در شرکت مشاوره ی برون سپاری اورست گروپ میگوید: “تمرکز بر پرداخت کمترین قیمت برای راه حل های از پیش تعیین شده، نسبت به گذشته رواج کمتری یافته است. این قضیه، در قالب درخواست های مکرّر جایگزین سازی تأمین کننده و تقاضا برای دریافت منابع متخصص و تک حرفه ای در ازای مبلغ ثابت تظاهر یافته است. که نهایتاً، هر دو منجر به تقلیل اولویت پرونده ی مشتری و خدشه دار شدن اطمینان خواهند شد”.

 

عقد قرارداد جهت دستیابی به نوآوری

در عصر دیجیتال پویای امروز، شرکت ها در حال تلاش و تقلای فراوان برای ربودن گوی رقابت از یکدیگر هستند؛ به همین علت، طبیعتاً برای دریافت کمک و یاری به تأمین کنندگان خدمات فناوری اطلاعات روی خواهند آورد. تنها مشکل و مسئله ای که در این باره مطرح است، آن است که پس از عقد قرارداد، امکان نگارش یک درخواست برای پیشنهاد قطع همکاری تقریباً غیرممکن خواهد بود.

ژیمیت آرورا، یکی از شرکای تأمین کننده ی خدمات فناوری اطلاعات در اورست گروپ میگوید: “مشتریان، دائماً از این موضوع شکایت دارند که تأمین کننده ی آنها قادر به رفع نیازهای ایشان به خلاقیت و نوآوری نیست. اما در عین حال، همین مشتریان تمایل دارند که فرآیند اجرای قرارداد را برمبنای سبک های سنتی و در حضور قوانین سخت و انعطاف ناپذیر به جای آورند. تجربه ی ما در این زمینه نشان میدهد که در اکثر مواقع و شرایط، این تأمین کننده نیست که برای دستیابی به نوآوری و خلاقیت، یک محدودیت به شمار می آیند؛ بلکه خودِ شرکت های مشتری، عامل محدودکننده هستند”.

استیو هال، رئیس و هم-بنیانگذار شرکت مشاوره و تحقیق در فناوری آی. اس. جی. (گروه خدمات اطلاعاتی) معتقد است که مشتریانی که به دنبال خدمات متفاوت و منحصر به فرد هستند، باید محیط و شرایطی را فراهم آورند که حصول این هدف را تسریع و تسهیل کند. وی میگوید: “فروم های نوآوری و خلاقیت تشکیل دهید. سهام داران و افراد ذی نفع را به میان آورید. گروه تأمین کننده را نیز دعوت به همکاری کنید و از ایده هایشان تجلیل و قدردانی نمایید. نوآوری، ماحصل تلاش رهبران و مدیران جهت توسعه ی شرایط مقتضی برای خلق نوآوری و خلاقیت است. شاید اجرا و پیاده سازی تمام ایده ها از توان شما خارج باشد؛ اما چشم پوشی و صرف نظر از آنها نیز خلاقیت تأمین کننده و شرکت مشتری را به نابودی می برد”.

 

تمرکز و اتکا بر قالب های برون سپاری

مدیران و متخصصان بخش فناوری اطلاعات نباید از رویکردهای سازمان های دیگر تقلید کنند. مارک تانوویتز، مدیر ارشد بخش تحول کسب و کار و مشاور برون سپاری شرکت پیس هارمون (Pace Harmo) میگوید: “مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات باید بجای تقلید از رویکرد سازمان های دیگر، یک ایده ی هوشمندانه درباره ی نیازهای سازمان مطرح کنند و از تفکرات نقادانه پیرامون چگونگی بررسی و تعیین شرایط معاملات برون سپاری پیروی نمایند؛ تا بدین طریق، شرایط و زمینه ی ارزش افزایی را فراهم آورند. اجرای بهترین کنش ها و فرآیندهای برون سپاری، مستلزم شناسایی و تنظیم حوزه ی فعالیت، چارچوب مالی و حوزه های ریسک پذیر در شرکت است و بعلاوه، اهداف، مقاصد و فرهنگ سازمان نیز باید به درستی تعریف شوند”.

 

سخت گیری و انعطاف ناپذیری در تنظیم شرایط و ضوابط قرارداد

اصرار و پافشاری بر درج شرایط و ضوابط سخت و انعطاف ناپذیر در قراردادهای برون سپاری، بر مدل کسب و کار تأمین کننده تأثیر منفی خواهد گذاشت و دودِ این آتش در چشم خودِ مشتری خواهد رفت. شارما میگوید: “در برخی از قراردادها، انعطاف پذیری در تغییر قیمت و بهای خدمات، مفروض است؛ و تجربه ی ما از بررسی چندین و چند قرارداد و رابطه ی همکاری حاکی از آن است که تأثیر این انعطاف پذیر، تغییر 5 الی 7 درصدی ارزش کلی قرارداد بوده است. در زمان عقد قرارداد، هدف از مذاکره باید حصول توافق و هماهنگی میان سازمان تأمین کننده و نیازمندی های سازمان مشتری باشد؛ نه آنکه مشتری، تأمین کننده را تحت فشار بگذارد”.

 

دست کم گرفتن تأثیر نیروی انسانی

بسیاری از مدیران سازمان ها و متخصصان بخش فناوری اطلاعات، از تنظیم یک برنامه برای اعمال تغییرات ضروری در محیط برون سپاری شده باز می مانند. در نتیجه، ایشان در راه دستیابی به بازده های موردنظرشان با محدودیت ها و موانع متعددی روبرو خواهند شد. در غالب اوقات، مدیران سازمان ها و شرکت ها تصور میکنند که سازمان یا شرکت ـشان میتواند مدل های خدمات رسانی جدید را به درستی مدیریت کند؛ این تصور تا زمانی دوام می یابد که حقیقتاً به ایشان ثابت شود که شرکت از پَس مدیریت مدل های مذکور بر نمی آید.

هال میگوید: “تصور نکنید که کارمندان حاضر در محیط کار، بهترین و ایده آل ترین افراد برای مدیریت خدمات هستند. کارمندان، برای برقراری ارتباط با شرکت های ثالث، به مهارت های ارتباطی بسیار پیشرفته ای نیاز دارند. برخی از افراد، این مهارت ها را یاد میگیرند و برخی دیگر هیچگاه از پَس یادگیری آنها بر نمی آیند. یک عضو کارنابلد از گروه میتواند هر آنچه را که افراد هوشمند و کاردان ریسیده اند، پنبه کند”.

مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات باید به گونه ای فعالانه و صادقانه، با شرکت های ثالث ارتباط برقرار کنند؛ و در عین حال، نیازها و انتظارات اعضای گروه سهام داران خاص را نیز مد نظر داشته باشند. حصول اطمینان از امنیت فرآیند انتقال اطلاعات در میان کارمندان کلیدی، توسعه ی برنامه های کارآمد جهت ابقای حضور کارمندان در محل کار و افزودن استعدادهای تازه در گروه نیروی انسانی از جمله ضروریات به شمار می آیند.

  

تمرکز ناکافی بر فرآیند انتقال اطلاعات

فرآیند انتقال اطلاعات میان یک سازمان فناوری اطلاعات به سازمان تأمین کننده، یکی از مؤلفه های محوری و اساسی در روابط مبتنی بر برون سپاری است که دستیابی به آن مستلزم تنظیم برنامه ها و رویکردهای کارآمد خواهد بود. شرکت هایی که توجه کافی و وافی به استراتژی انتقال اطلاعات مبذول نمی دارند، با مشکلاتی تأخیر یا عدم دریافت بازده، از دست دادن اطمینان و حمایت مشتری و قطع همکاری مواجه خواهند شد.

مشتریان و تأمین کنندگان خدمات برون سپاری باید پیش از آغاز به همکاری، یک شناخت و درک صریح درباره ی محیط کاری سازمان های یکدیگر به دست آورند و با مؤلفه هایی نظیر فرآیندها، سیستم ها، سطوح خدمات، حجم خدمات، قراردادها و انتظارات یکدیگر آشنا شوند؛ در نهایت، باید یک برنامه ی صریح و مبرهن برای فرآیند انتقال دانش تنظیم کنند. ایشان باید اقدام به توسعه ی برنامه های احتمال یابی و کاهش تأثیرات منفی بر کنش های کلیدی سازمان نمایند.

مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات باید برای آن دسته از اقلام که زمان انجام کار یا فرآوری طولانی دارند (مثل فناوری هایی که باید توسعه یابند یا خریداری شوند؛ یا استخدام نیروی کار جدید) نیز برنامه تنظیم کرده باشند. علاوه بر این، ایشان باید یک گروه از متخصصان و کارشناسان فرآیند انتقال اطلاعات یا یک دپارتمان مدیریت برنامه نیز تأسیس کنند تا بتوانند از گزندها و ریسک های احتمالی ناشی از فقدان مهارت های مربوطه دور بمانند. وارما، یکی از مدیران ارشد شرکت کی. پی. ام. جی معتقد است: “کلید موفقت، خلاقیت است؛ و اینکه نباید به سادگی تسلیم محدودیت ها شوید”.

 

تخصیص سرمایه ی ناکافی به حاکمیت

یک مدل و چارچوب حاکمیت کارآمد و مدوّن که شامل یک گروه مدیریت خدمات رسانی، تعداد سهام دار و ذی نفع، تعدادی مدیر اجرایی و یک گروه مدیریت فروش باشد، یک ضرورت به شمار می آید. هال میگوید: “در غیاب این مدل و چارچوب حاکمیت، غالباً با وقوع سوءتفاهم درباره ی انتخاب تصمیم گیرندگان و فرآیندهای تصمیم گیری، محل ارجاع مشکلات و مسائل و شناسایی همتاهای مخاطب در دو سازمان مواجه خواهیم بود”. وارما میگوید: “فقدان این مدل و چارپوب کارآمد منجر به بروز منازعات داخلی، کاهش کیفیت خدمات، عدم رفع نیازمندی ها و انتظارات و همچنین افزایش سرسام آور هزینه ها می شود”. شارما میگوید: “مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات باید بدین نکته توجه داشته باشند که مدل و چارچوب حاکمیت در نخستین مراحل و دوران روابط برون سپاری، باید به گونه ای تکامل یابد که به یک وضعیت ثابت و پایدار برسد. سهام داران کلیدی را در ساختار این مدل لحاظ کنید و ایشان را در فرآیندها دخیل گردانید”.

 

مدیریت با استناد به توافقنامه ی سطح خدمات رسانی (SLA)

توافقنامه ی سطح خدمات رسانی SLA ، حاوی جزئیاتی درباره ی انتظارات مشتری از نوع و کیفیت خدمات دریافتی از فروشنده است و توصیه هایی برای رویارویی با شرایطی که نیازهای مشتری رفع نمی شوند، ارائه می دهد؛ این توافقنامه همچنان به عنوان یکی از اجزای اصلی و اساسی قراردادهای برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات، مورد استناد و استفاده است. به رغم آنکه تدوین و امضای یک توافقنامه ی جامع پیرامون سطح خدمات رسانی از ضروریات به شمار می آید، اما این توافقنامه برای حصول اطمینان از عملکرد تأمین کننده در قرارداد اصلی کافی نخواهد بود.

هال میگوید: “انتخاب و مدیریت سطوح مناسب و مقتضی خدمات رسانی، یک فرآیند اساسی و حیاتی به شمار می آید. این فرآیند، نباید فقط یکبار به انجام برسد و بعد فراموش شود. مشتریان خدمات فناوری اطلاعات باید سطح خدمات را مکرراً بازبینی نمایند و به دنبال راه حل های جدید جهت ارتقای عملکرد در طی مدت زمان اعتبار قرارداد اصلی باشند”.

وی ادامه میدهد: “و با وجود آنکه سطوح بالای خدمات رسانی بسیار ایده آل هستند، اما در دنیای چابک این روزها، مشتریان و تأمین کنندگان به عقد قراردادهای بازده محور و استناد به متریک های ترکیبی ارزیابی سطح خدمات گرایش پیدا کرده اند تا بدین طریق بتوانند نتایج و بازده های بهتری از فرآیند برون سپاری به دست آورند. دستیابی به این اهداف، مستلزم وجود و کارکرد صحیح یک ارتباط حاکمیتی قوی است”.