پروسه برون سپاری استراتژیک، یک جاده دوطرفه میباشد. به دنبال، راهکارهایی به شما معرفی می کنیم که ضمن استناد به آنان می توانید احتمال برد و کسب منافع عالی از قرارداد تأمین کننده‌های سرویس های فناوری داده ها را ارتقاء دهید.

تأثیر و نفوذ مشتری بر راندمان برون سپاری فناوری داده ها، از آنچه که به ذهنیت شما می رسد به مراتب بیش تر میباشد. در واقعیت، کمپانی مشورت کردن برون سپاری ISG جدیداً طی یک پژوهش به‌این سود رسیده میباشد که هم تأمین کننده سرویس های برون سپاری و هم مشتری، بر حاصل و راندمان برون سپاری، خواه مثبت خواه منفی، مؤثر می‌باشند و مسئول هستند.

کلی کالون، یکی‌از شرکا و مدیریت کمپانی سرویس های مشورت برون سپاری ISG می گوید:

“مشتریان، در تمامی مقاطع، تأثیر قابل مراعاتی بر راندمان و سود‌وری ارتباط ها برون سپاری دارا‌هستند”.

و تأثیر و نقش مشتریان در‌این بین، به مراتب بیش تر میباشد؛ چون جدیداً، کمپانی‌ها به قرارداد ها و معاملاتی روی آورده‌اند که توانمندیشان در تکامل و دگرگونی را ارتقاء دهد.

بخش اعظمی از مشتریان سرویس های برون سپاری، همچنان موفق به تعیین شرکای برون سپاری مطلوب نشده‌اند؛ و این عدم پیروزی در گزینش، وقتی تظاهر مییابد که قرارداد و خرید و فروش به زد خورد و اختلاف می‌انجامد. ژیمیت آرورا، یکی شرکای تیم مشورت و تحقیق در برون سپاری اورست گروپ، میگوید: “سازه به تجربه ما، بخش اعظمی از کمپانی‌ها نسبت به اجرای پروژه‌های توانمندسازی که ایشان را به کمال می رساند، گرایش پیدا کرده‌اند؛ البته بی تردید هنگامی که هریک از مدیران به روال کاری روزمره خویش باز میگردند، تمرکزشان ناخودآگاه به متریک‌های تحلیل کارایی، اندیکاتورهای کلیدی آنالیز کارایی و همینطور گزارشات فصلی کیفیت فرایند معطوف خواهد شد”. آرورا اعلام نموده است که 70 درصد از مشتریان سرویس های برون سپاری که تمرکز خویش را بر کنش‌های مبنی بر تکامل و تحول معطوف کرده بودند، پیروز به پباده سازی رابطه ها و معاملات برون سپاری موفق و طولانی مقطع نشده‌اند.

در زیر، اقداماتی که یک مشتری برون سپاری می بایست در سمت ارتقا احتمال حصول برد و کسب منافع حداکثری از تأمین کننده خدمات فناوری داده ها انجام دهد، معرفی کرده‌ایم؛ از دوره ابتدا شرکت کردن برون سپاری تا انتهای زمان قرارداد بایستی به موارد ذیل اعتنا داشته باشید.

تمرکز بر شایستگی‌ها و قابلیت و امکان‌های اصلی تأمین کننده

آرورا می گوید: “شیوه مدیریت، سنجش و بیشینه سازی قیمت‌ها، بر طبق تفکیک تأمین کننده‌ها برحسب حجم و مقیاس سرویس ها وجود ندارد؛ بلکه بایستی ایشان را طبق نقششان در پیروزی شما اولویت بندی فرمائید”. برخی از تأمین کننده‌ها، در موضوع تقویت مهارت و علم پرسنل مهارت دارا هستند. بعضی دیگر، سازمان را در مورد تکامل و تحول امداد می دهند. کاری نکنید یک فیل را از رخنه‌ سوزن رد نمایید. آرورا می گوید: “گزینش یک سهیم مطلوب برای هدف های مطلوب، کلید پیروزی میباشد”. علاوه بر این، تناسب و قرابت فرهنگی نیز دارای اهمیت میباشد. فناوری، بخش کوچک و بی آلایشی از برون سپاری را تشکیل میدهد. توافق قیمت‌ها و تمدن، یک دلیل کلیدی برای حصول برد در ارتباط ها و قرارداد برون سپاری میباشد.

توسعه و گسترش یک چارچوب خدمات رسانی

رائول سینگ، رئیس ارشد بخش seo و برون سپاری در کمپانی پِیس هارمون، می گوید: “متأسفانه، اکثری از معاملات برون سپاری، به جهت عدم وجود آشنایی کافی از نقش‌ها و وظایف، به ناکامی می‌رسند”. گسترش یک چارچوب سرویس رسانی و استعمال از آن چارچوب برای شناسایی خدماتی که می بایست برون سپاری شوند، موجب می شود که هر دو طرف، در مورد شعور قابلیت و امکان‌ها، فرآیندها و کنش‌های مایحتاج برای سرویس رسانی دوسویه، به توافق برسند”.

دقت و نگهداری از قرارداد و معاملات

کالون می گوید: “صرف نظر از آنکه صحبت از مهیا‌سازی سهام داران بنگاه کسب و فعالیت برای قبول نحوه‌های نوین سرویس رسانی در بین باشد یا این که تدوین مؤلفه‌ها و مفاد قرارداد، مشتریان غالباً تمرکز خویش را بر راندمان معطوف مینمایند و متعاقباً، بعداز عقد قرارداد، با بحران‌هایی پیرامون مسائل لاینحل خدماتی و ارتباطی مواجه می گردند”. شما می بایست تمرکز خویش را بر محافظت سالم قرارداد و حصول اطمینان از شناخت بدون نقص سهام داران با آن معطوف نمائید؛ به‌علاوه، تیم فناوری داده ها نیز می بایست بر ارتقا و بهبود کاربرد این رابطه ها و معاملات متمرکز باشند.

تشریح تمام انتظارات و توقعات

سینگ می گوید که شما بایستی مطمئن گردید که مراحل تکامل و تحول موردنظرتان (به عنوان مثال فعالسازی دور و بر ابر)، در فهرست برنامه‌ها و حق تقدم‌های تأمین کننده قرار داشته باشد؛ و تنها به مثابه یک قسمت کوچک و معمولی از پروسه سرویس رسانی تلقی نشده باشد. در حالتی که سرویس ها بر پایه ی تکامل و تحول سازمانی به صدق در قرارداد تشریح نشوند، بعد ممکن میباشد در طی فرایند سرویس رسانی از خودکار بیافتند.

حصول توافق زودهنگام برسر کارمندان کلیدی، حاکمیت، متریک ها و شرکت کردن

کالون می‌گوید: “بخش اعظمی از کمپانی‌ها و سازمان‌ها، راندمان‌هایی کمتر از آنچه که بایستی و شاید، از رابطه های برون سپاری کسب می نمایند”. در اولِ همیاری، شما می بایست یک تامل مختلف و یگانه در رابطه سرویس ها داشته باشید؛ و در حین زمان بایستی ارتباط را سازه به نیازمندی‌های خویش صورت دهید. مشتریان می بایست از این مسئله مطمئن باشند که هم در سازمان خودشان و هم در کمپانی تأمین کننده، کارآمدترین و کارآزموده‌ترین پرسنل درگیر به فعالیت می‌باشند؛ به‌علاوه، ایشان بایستی در سمت تمجید فرآیندهای لازم برای ارشاد کارمندان در زمینه‌ی حل مورد، گسترش سطح های خدماتی معنادار و حصول اطمینان در رابطه شرکت کردن سهام داران نیز مبادرت کنند.

کالون اعتقاد دارد: “به دنبال دیجیتال گرایی سرویس ها و تمرکز هرچه بیش تر کمپانی‌ها بر استعمال از اپلیکیشن DevOps، تأمین کننده‌ها بایستی تبدیل به شرکای قابل اعتمادی شوند که به سیرتکاملی عمیق و مؤثر، در پلتفرم‌های خدماتی و بنگاه کسب و عمل مشتری مخلوط گردند. در‌این موقعیت، ضرورت تعهد عمیق‌تر به حاکمیت و مدیریت تغییرات سازمانی و همینطور ارتقای هوش هیجانی در طی رابطه ها، تقویت خواهد شد”.

فَرارَاو از حوزه مدیریت فروش:

معاملات برون سپاری، مانند دیگر اشکال معاملات داد و ستد تلقی و مدیریت نکنید. آرورا اعتقاد دارد که اتخاذ یک روش معاملاتی به برون سپاری، سبب به حصول نتیجه ها تاکتیکال خواهد شد.

کالون میگوید:

“هیچ تأمین کننده‌ای وجود ندارد که در نقش یک کارگر یا این که خدمه تلقی شود. در فرآیندهای سرویس رسانی پیچیده، رویکردهای بر پایه ی رئیس فروش بسیار کارآمد خواهند بود. البته توسعه و گسترش رابطه های عمیقی که باعث به تولید اطمینان، آسایش در تشریک ایده‌ها، تقویت بسط و اشاعه ابداع شوند، همه چیز را در سمت و سوی مثبت تغییر تحول خواهد کرد”.

مشتریان سرویس های برون سپاری، تمرکز خویش را بر همیاری با تأمین کننده در سمت رواج توسعه و گسترش یا این که ابتکار عمل معطوف می نمایند. کالون می گوید: “در یک حوزه، به برد دست یابید و بعد، درصدد پرورش توقعات و انتظاراتتان از تأمین کننده و تیم پشتیبانی فناوری داده ها برآیید. در‌صورتی‌که شما بتوانید موضوع و اطراف لازم برای بسط ابداع را آماده آورید، سریعاً امتیازها و پیامدهای مثبت آن را تجربه خواهید کرد؛ ولی هم مجموعه شما و هم تیم تأمین کننده از این مزایا منفعت خواهند برد”.

قبول مجموعه تأمین کننده

در‌صورتی‌که به یک سهیم استراتژیک نیاز دارید، می بایست تأمین کننده‌تان را در نقش آن سهیم استراتژیک بپذیرید و ایشان را در زنجیره بها‌های کاری‌تان دخیل نمائید؛ درین موقعیت، شما بایستی استراتژی‌ها، مسیرها، حق تقدم‌ها و نقاط ضعف سازمان را با ایشان به اشتراک بگذارید. رایی تیاگی، مدیریت ارشد عملیاتی در کمپانی سوف-تک کانادا و ایالات متحده می گوید: “در حالتی‌که تأمین کننده با استراتژی شما آشنا نباشد، چطور از ایشان انتظار دارید که خودشان را با استراتژی شما وفق دهند؟”.

بعلاوه، مشتریان نیز می بایست در کمال صداقت، در رابطه حالت و دور و بر کمپانی با تأمین کننده سخن نمایند؛ به سیرتکاملی که تأمین کننده بتواند به خیر با مسائل و نقاط ضعف کمپانی آشنا گردیده و احتمال باخت را به دست‌کم برساند. تیاگی اعتقاد دارد: “در پیروز تایم ها، مشتریان در این مورد پا پیش نمی‌گذارند؛ چون از افشای جزئیات در رابطه سیستم‌های ناکارآمد خویش یا این که بحران های روند تحول و تکامل، واهمه دارا هستند. ولی سود این خوف و قصور، طولانی‌خیس شدن فرآیندهای طاقت فرسا و طاقت فرسا پیش رو خواهد بود”.

تمرکز بر چیستی ها؛ به جای چگونگی ها!

سینگ می گوید، مته به خشخاش نگذارید و تأمین کننده را زیر فشار قرار ندهید. برنده‌ترین مشتریان سرویس ها برون سپاری، تمرکز خویش را نه به طریق سرویس رسانی، بلکه بر راندمان‌های آن سرویس ها و همینطور توافق تأمین کننده با فرآیندهای سازمانی‌شان معطوف می کنند. تیاگی میگوید: “خویش را با گونه‌های پیشنهادی تأمین کننده تطبیق دهید و تمرکز خویش را به بها‌ها و امتیازهای نتایج از آن‌ها مبذول دارید. در صورتیکه تنها نقش یک تجویزگر و فرمانده را داشته باشید، بخش اعظمی از امتیازها و قیمت‌ها را از دست خواهید اعطا کرد”.

حفظ منافع فردی

آرورا این نظر را دارد که در قراردادها و ارتباط های معاملاتی، برای آنکه یک مشتری بتواند به امتیاز و بهره رسد، می بایست به مکانیسم های کارآمد جهت مدیریت کارکرد تأمین کننده ها متوسل گردیده و در عین حال، شیوه ساختاربندی و توافق آن مکانیسم‌ها باارزش‌های سازمانی را گزینه بررسی قرار دهد. رئیس تغییر تحول و فرهنگ و تمدن، از گزاره مؤلفه‌های کلیدی در گزینش احتمال پیروزی یا این که ناکامی در تکامل و تحول می باشند.

آرورا اعتقاد دارد:

“حصول پیروزی، حق تقدم صددرصدی یک کمپانی یا این که سازمان میباشد؛ و مشتری نیز می بایست ارتباطی را در حق تقدم قرار دهد که بر پایه ی حصول برد درباره‌ی تکامل و تحول باشد”.

حاکمیت و مدیریت کارهای روزمره نیز از کلیدهای برد به شمار میایند. سینگ می گوید: “به مجموعه پرسنل سازمان خویش نگاهی بیاندازید و مطمئن گردید که ایشان از مهارت‌های پیش نیاز برای مدیریت تأمین کننده سرویس ها و دستیابی به منافع حداکثری برخوردار می باشند. در اکثر وقت ها، تیم‌های داخل سازمانی مسئول وقوع ناکامی در عملیات برون سپاری و قرارداد می باشند؛ چون از مهارت‌های ضروری و لازم برای مدیریت سرویس های تأمین کننده برخوردار نیستند”.

عدم سماجت بر کاهش هزینه

به تازگی، هرچه پول بدهی آش میخورید! بدین ترتیب، در قبال سرویس ها یک سهام دار استراتژیک، فروتنانه و دست و دل بازانه پول خرج فرمائید. تیاگی می گوید: “در شرایطی که تأمین کننده به پول و بهره متبوع خویش نرسد، بدون شک یک راهی برای کسب پول و بهره پیدا خواهد کرد؛ و همین مبادرت او، گاهاً بر کارآمدی و کیفیت خدماتش و قرارداد اثر خواهد گذاشت”. مشتریان زیرک و هوشیار، دربینِ ارتباط، واحد سنجش سپرده گذاری بر سرویس های برون سپاری را مجدداً ارتقا می دهند تا تأمین کننده، از هدف کافی برای ارائه سرویس های سودآور برخوردار باشد.

بازگشت به قرارداد برون سپاری تحت عنوان آخرین منبع

سوراب گوپتا، رئیس ارشد استراتژی پردازی در کمپانی محاسبه و مشورت برون سپاری اچ. اف. اس. ریسرچ، میگوید: “یک ارتباط خوب، وجود ندارد که در آن هیچگونه خلل و دردسری وجود نداشته باشد. بلکه ارتباطی میباشد که اشتباهات و دردسرهای آن تخت‌گاز حل می شوند”. در ارتباط های برون سپاری ایده آل، ایرادات فارغ از مراجعه به نماینده قانونی حل می شوند. ولی گوپتا اعتقاد دارد که مدیران سازمان‌ها بایستی برای مواقع مبادا، یک استراتژی خروج در جیب پشت خویش داشته باشند تا تنها در طول نیاز از آن استعمال نمایند.