زمانی که با یک شرکت خدمات شبکه همکاری میکنید، چاله‌هایی وجود دارند که به دام افتادن در آنها، بسیار پرهزینه و گران تمام می‌شود. در این مقاله، راهکارهایی به شما معرفی می‌کنیم که با استناد به آنها می‌توانید از وقوع اشتباهات رایجی که هنگام برون سپاری خدمات شبکه رخ میدهد، جلوگیری کنید

در طول مسیر عقد جدیدترین قراردادهای برون سپاری، تعدادی چاله وجود دارند که به دام افتادن در آنها بسیار پرهزینه و گران تمام خواهد شد؛ به علاوه، متخصصان فناوری اطلاعات، گاهاً به برخی خطاهای نوظهور و تازه نیز گرفتار می‌شوند. رعایت جوانب احتیاط جهت اجتناب از به دام افتادن در این چاله‌های برون سپاری، به مثابه یک گام بزرگ در راستای تسریع و پرورش مشارکت‌های مبتنی بر برون سپاری خدمات شبکه به شمار می‌آید که نتایج مطلوب به همراه خواهد داشت.

 

تجدیدنظر در انتخاب شرکت خدمات شبکه به جای پیگیری دلایل ریشه‌ای

متخصصان و مدیران IT، به نیکی به اهمیت چابکی در عصر دیجیتال واقف هستند و به منظور حفظ انعطاف‌پذیری و قابلیت اِعمال تغییر در تصمیم‌هایشان، معمولاً با چندین شرکت، قراردادهای کوتاه‌بازه عقد می‌نمایند. با این حال، برخی از مشتریان برون سپاری، بیش از حد بر جایگزین کردن شرکت‌ها تمرکز دارند و از نقش سازمان یا شرکت خود در این قرارداد غافل می گردند. ویلی معتقد است که این مشتریان، “مقدار زیادی از زمان خود را صرف کارایی برای جایگزین‌سازی شرکت ها تامین‌کننده خدمات شبکه می‌کنند و به هیچ عنوان به خطاها و مسائل ریشه‌ای دقت ندارند؛ این زمینه، برای بسیاری از شرکت ها خدمات شبکه یک دردسر و مشکل وسیع تلقی می‌گردد”. مشتریان خدمات فناوری اطلاعات بایستی برای کسب شناخت کامل در باب نقش خود در یک ارتباط برون سپاری برنده، وقت کافی صرف کنند و از شماتت و سرزنش تأمین‌کننده‌ها دست بردارند.

عقد قرارداد جهت دستیابی به ابداع

در عصر دیجیتال پویای امروز، موسسات در حال کوشش و تقلای فراوان برای سرقت کردن گوی رقابت از یکدیگر هستند؛ به همین علت، طبیعتاً جهت دریافت امداد و کمک به تأمین کنندگان خدمات فناوری اطلاعات روی خواهند آورد. صرفا ایراد و موردی که در این باره مطرح می باشد، آن است که پس از عقد قرارداد، امکان نگارش یک درخواست برای توصیه غیر وابسته همکاری نسبتاًً غیرممکن خواهد بود. ژیمیت آرورا، یکی از شرکای تأمین کننده ی خدمات فناوری اطلاعات در اورست گروپ میگوید: “مشتریان، دائماً از این زمینه شکایت دارند که تأمین کننده ی آن ها توانا به رفع نیازهای ایشان به خلاقیت و ابداع نیست. البته در عین درحال حاضر، همین مشتریان تمایل دارند که فرایند اجرای قرارداد را برمبنای سبک های سنتی و در حضور ضوابط مشقت بار و غیرقابل انعطاف به جای آورند. تجربه ی ما در این باره نشان می دهد که در اکثر مواقع و وضعیت، این تأمین کننده نیست که برای دستیابی به نوآوری و خلاقیت، یک محدودیت به شمار میایند؛ بلکه خودِ شرکت ها مشتری، عامل محدودکننده هستند”. استیو هال، مدیریت و هم-بنیانگذار شرکت مشورت کردن و تحقیق در فناوری آی. اس. جی. (گروه خدمات اطلاعاتی) این نظر را دارد که مشتریانی که در ادامه خدمات متفاوت و منحصر به فرد هستند، باید دور و بر و شرایطی را آماده آورند که حصول این مقصود را تسریع و تسهیل کند. وی می‌گوید: “فروم های نوآوری و خلاقیت تشکیل دهید. سهام داران و افراد ذی نفع را به بین آورید. گروه تأمین کننده را نیز دعوت به همکاری نمایید و از ایده هایشان تجلیل و قدردانی کنید. اختراع، ماحصل سعی رهبران و مدیران جهت توسعه ی موقعیت مقتضی برای اخلاق نوآوری و خلاقیت است. شاید اجرا و پیاده سازی تمام دیدگاه ها از اقتدار شما خارج باشد؛ اما چشم پوشی و صرف نظر از آن ها نیز خلاقیت تأمین کننده و شرکت مشتری را به نابودی می‌برد”.

قرارداد برون سپاری

سخت گیری و انعطاف ناپذیری در تهیه موقعیت و قانون ها قرارداد

اصرار بر درج شرایط و مقررات سخت و غیرقابل انعطاف در قراردادهای برون سپاری، بر مدل کسب و کار تأمین کننده تأثیر منفی خواهد گذاشت و دودِ این آتش در چشم خودِ مشتری خواهد رفت. شارما می‌گوید: “در برخی از قراردادها، انعطاف پذیری در تغییر تحول قیمت و بهای خدمات، مفروض می باشد؛ و تجربه ی ما از چک یکسری و چند قرارداد و رابطه ی همکاری حاکی از آن می باشد که تأثیر این انعطاف پذیر، تغییر 5 الی 7 درصدی قیمت کلی قرارداد بوده می باشد. در زمان عقد قرارداد، هدف از گفتمان بایستی حصول توافق و هماهنگی در میان سازمان تأمین کننده و نیازمندی های سازمان مشتری باشد؛ نه آنکه مشتری، تأمین کننده را تحت فشار بگذارد”.

دستکم گرفتن تأثیر نیروی انسانی

بخش اعظمی از مدیران سازمان‌ها و متخصصان بخش سرویس های شبکه، از تهیه و تنظیم یک نرم افزار برای انجام تغییرات ضروری در گوشه و کنار برون سپاری گردیده گشوده میمانند. بنابراین، آنان در رویه دستیابی به راندمان‌های موردنظرشان با محدودیت‌ها و مانع ها زیادی روبرو خواهند شد. در موفق تایم ها، مدیران سازمان‌ها و کمپانی‌ها تصور می‌نمایند که سازمان یا این که شرکتشان میتواند سبک‌های سرویس ‌رسانی نو را به خوبی مدیریت نماید؛ این تصور تا وقتی دوام می یابد که واقعاً به وی اثبات خواهد شد که کمپانی از پَس مدیریت سبک‌های نام برده برنمی‌آید.

مدیران و متخصصان فناوری داده ها بایستی به سیرتکامل‌ای فعالانه و صادقانه، با کمپانی‌های ثالث رابطه برقرار نمایند؛ و در عین حالا، نیازها و انتظارات اعضای مجموعه سهام‌داران خاص را نیز مدنظر داشته باشند. حصول اطمینان از امنیت فرایند انتقال داده ها در بین کارکنان کلیدی، گسترش نرم‌افزار‌های کارآمد جهت ابقای حضور پرسنل در دفتر و اضافه کردن استعدادهای نو در تیم نیروی انسانی مثلا ضروریات به شمار می آیند. 

تمرکز ناکافی بر فرایند انتقال اطلاعات

پروسه انتقال اطلاعات دربین یک سازمان فناوری اطلاعات به سازمان تأمین‌کننده، یکی مؤلفه‌های محوری و اصلی در روابط بر پایه ی برون سپاری است که دستیابی به آن مستلزم تهیه نرم افزار‌ها و رویکردهای کارآمد خواهد بود. شرکت‌هایی که اعتنا کافی و وافی به استراتژی انتقال اطلاعات مبذول نمی‌دارا‌هستند، با مشکلاتی تأخیر یا عدم دریافت بازده، از دست دادن اطمینان و حمایت مشتری و قطع همکاری مواجه خواهند شد.

مشتریان و موسسه ها خدمات شبکه می بایست پیش از پیشگفتار به همکاری، یک شناخت و ادراک صحیح در مورد گوشه و کنار کاری سازمان‌های یکدیگر به دست آورند و با مؤلفه‌هایی مثل فرآیندها، سیستم‌ها، سطوح خدمات، حجم خدمات، قراردادها و انتظارات یکدیگر آشنا شوند؛ در نهایت، بایستی یک اپلیکیشن‌ی صریح برای فرایند انتقال دانش تنظیم کنند. ایشان بایستی اقدام به توسعه و گسترش‌ی نرم افزار‌های احتمال‌یابی و کاهش تأثیرات منفی بر کنش‌های کلیدی سازمان نمایند.
در این بین هزینه های خدمات شبکه هم نقش به سزایی در تصمیم‌گیری مدیران بازی می‌کنند.

مدیران و متخصصان فناوری اطلاعات می بایست برای آن دسته از اقلام که زمان انجام کار یا فرآوری طولانی دارا‌هستند (مثل فناوری هایی که باید گسترش یابند یا خریداری شوند؛ یا استخدام نیروی کار جدید) نیز برنامه تهیه کرده باشند. علاوه بر این، ایشان می بایست یک تیم از متخصصان و کارشناسان فرآیند انتقال اطلاعات یا یک دپارتمان رئیس اپ نیز تأسیس کنند تا بتوانند از گزندها و ریسک های احتمالی ناشی از فقدان مهارت های مربوطه بدور بمانند. وارما، یکی‌از مدیران ارشد شرکت کی.پی.ام. جی معتقد است: “کلید موفقت، خلاقیت می باشد؛ و اینکه نباید به سادگی تسلیم محدودیت‌ها شوید”.

مدیریت با استناد به توافقنامه ی سطح خدمات رسانی (SLA)

توافقنامه ی سطح خدمات رسانی SLA ، حاوی جزئیاتی راجع‌به انتظارات مشتری از نوع و کیفیت خدمات دریافتی از فروشنده است و سفارش هایی برای رویارویی با شرایطی که نیازهای مشتری رفع نمی شوند، ارائه می دهد؛ این توافقنامه همچنان به عنوان یکی‌از اجزای اصلی و اصلی قراردادهای برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات، مورد استناد و به کارگیری است. به رغم آنکه تدوین و امضای یک توافقنامه ی جامع پیرامون سطح خدمات رسانی از ضروریات محسوب میشود، اما این توافقنامه برای حصول اطمینان از کوشش تأمین کننده در قرارداد مهم کافی نخواهد بود.